泉企创新实录之企业管理 - 憨鼠网

管理出成效（资料图片）

成立“持续改善委员会”

恒安第一次实施的管理大变革，可以追溯到9年前，当时的改革核心就是“全周期时间管理”，强调的是缩短作业流程时间。2008年年底，恒安又推行二次管理变革，二次变革的核心是“目标管理”，确立中长期发展战略，构建一个适应于新的战略发展的管理体系。这项变革，通过职能调整和资源整合，围绕目标管理的核心，把执行、服务和监督职能分开，把公司的发展战略分解成为各职能部门的工作目标，各级管理者，由原来的“责、权、利”管理转变为目标管理。

恒安集团CEO许连捷认为，管控10亿元产值规模的模式不可能管控得了100亿元产值的企业，同理，管控100亿元产值规模的模式不可能管控得了1000亿元产值的企业，所以企业管理要不断变革，不断创新。为此许连捷力促企业成立持续改善委员会，将招聘过来的IE和QE工程师安排在其中，着力推动生产系统的精益管理，提升系统化管理水平。持续改善委员会可以看成是企业的人才储备库，一旦发现哪个部门、哪个岗位管理等方面出现问题，就可以从中抽调相应的专业人才安排到其中进行管控，推动管理。

与之对应，各大车间工厂也成立了一个持续改善小组。他们对企业运行各大环节提意见、报方案，然后再由持续改革委员会进行督导，针对方案择优改善。

创建“垂直整合”业务模式

2010年上半年，安踏的营业额约34.5亿元，同比增长22.6%，净利润达7.60亿元，同比增长25%。在安踏副总裁张涛看来，能够取得这样的利润成绩主要受惠于安踏“垂直整合”的业务模式。不同于其他鞋企的“轻资产”经营，安踏这几年始终保持自己的全线生产链，从上游的采购、研发、设计、生产到下游的品牌营销、渠道的配送，再到相关的售后服务，全加起来都由自己来做。

对于安踏来说，这种“垂直整合”的业务模式使安踏在资产比例控制、成本控制及市场变动上保持着非常高的主动性和敏感度。同时因为对各个环节深入了解，他们对整体的掌控显得得心应手。一方面，通过优化来缩短产品开发流程，实现对市场趋势更好的反应，可视具体情况调整供应链中各个环节设置，节省成本提高效率；另一方面，对生产的控制也能提高生产规划的灵活度，能够及时修改以支持应对市场变化的快速产品调整，获得更大的市场份额，从而提升销售额，降低生产成本。

联作制实现质量可追溯

2009年起，安溪铁观音产业掀起了积极借鉴法国葡萄酒庄园生产经营模式的高潮，导入质量可追溯制度，探索建立“生产有记录、信息可查询、流向可跟踪、责任可追究、产品可召回”的茶叶质量可追溯体系。其中，华虹茶业有限公司首创的联作制管理模式被广为借鉴。

联作制管理模式是在企业备案的基地内的各区域，建立联作制协议基地。联作制协议基地由若干区域组成，同一区域内的农户根据“自愿组合、相互监督、捆绑签约”的原则，由5—15户茶农自愿结合组成一个小组，小组再推选出一名该区域的基地代表，以小组名义和总公司签订合作协议，实行“五个统一”管理，总公司统一发放农药肥料、检测农药肥料、指导施肥用药、记录农事活动和收购毛茶原料，通过小组内部茶农间相互监督、相互制约，最终达到整个基地合理用药、规范用药，为总公司提供质量安全的原料的目的。在自愿交易的基础上，以高于同期市场价10%—15%的价格收购联作制农户的茶叶，留样封存后销售，同时全程记录农事活动，最终实现整个基地茶叶的生产过程及质量安全可追溯。据悉，联作制提高了茶叶在市场上的竞争力，给茶农和企业都带来了实惠，实现了增收。

农民组建专业合作社

近年来，泉州市农民专业合作社急剧增加，目前泉州市注册登记的农民专业合作社已逾300家，涉及果蔬、茶叶、花卉种植、林产品销售及生产资料提供、水产及禽类养殖等行业。据悉，已成立的农民专业合作社大多实行统一采购原材料、统一销售、统一管理、统一品种等方式，在提升农民进入市场的组织化程度的同时，也大大提升农产品竞争力，帮助农民增收。

从登记的情况看，所有合作社涉及的产业范围都与当地的农业特色相结合。如德化县的农民依据地理条件，将林产品、德化黑鸡、食用菌等作为合作社的主要产业；而永春县农民专业合作社则主要种植芦柑和蔬菜，养殖鹌鹑；石狮市和泉港区的农民专业合作社则利用沿海的优势开展水产养殖等；惠安的洛阳利农农业生产资料专业合作社主要为入社社员提供生产资料市场信息和农业技术咨询服务，推荐引进农业新产品、新技术、农作物新品种，组织农业生产技术辅导和培训等。

安溪县茶叶专业合作社的发展，成了其中的典型。在泉州，建起首个专业合作社的，就是安溪的茶农。据悉，目前已有茶叶专业合作社逾180家，社员户数达2万多户，茶园面积逾12万亩，年产茶叶逾1.5万吨，产值在15亿元以上。

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